«A los profesionales que tienen autoestima les gustan los retos»

Francesc Borrell, profesor de la UB y experto en comunicación humana, autor de Cómo trabajar en equipo, de Gestión 2000.

Trabajar con otras personas puede ser una experiencia muy gratificante o una auténtica pesadilla. Francesc Borrell da las claves para que sea algo positivo.

¿Cuáles son los aspectos que definen el trabajo en equipo y en qué pilares se sustenta?

El trabajo en equipo es el que se desarrolla gracias a la interacción con otras personas. Es aquél en que no eres productor de principio a fin, de forma que necesitas a otros para completar tu labor.

Los pilares en los que se sustenta son tres y deben estar equilibrados: tareas a llevar a cabo, proyectos a desarrollar y relaciones interpersonales, es decir, afectividad.

¿Qué le puede suceder a un equipo de trabajo que sólo se centre en las tareas?

Qué acabe por no saber quéhace o por qué lo hace. Si sólo produce no reflexiona, y si no reflexiona no mejora. No todas las empresas brindan a sus equipos de trabajo la oportunidad de ser creativos, pero si se la dan deberían aprovecharla porque es lo que les permitirá mejorar.

Aunque deben saber que ser creativo exige un esfuerzo porque implica cambiar hábitos y las personas tendemos a la inercia: aprendemos a hacer algo de una determinada manera y siempre querríamos hacerla igual.

¿Es misión de la empresa intervenir para vencer esa inercia o es responsabilidad del profesional?

Es cosa de ambos. Las empresas deberían pensar creativamente como un colectivo intelectual, y eso tendría que partir del líder de la organización, que no es necesariamente el propietario o gerente sino la persona que genera el «ethos», es decir, la forma de «ser y estar» de la empresa.

Si apuesta por la innovación el resto también lo hará, porque los vicios, los hábitos e incluso los rasgos de personalidad del líder caen en cascada impregnando a toda la organización.

Pero la creatividad tiene sus riesgos porque significa dejar pensar a la gente, que te diga lo que haces mal, y eso a veces resulta incómodo.

En cuanto a los profesionales, los que tienen autoestima suelen estar abiertos al cambio y a la innovación porque su trabajo no es sólo un medio para ganarse la vida sino algo que les aporta prestigio. No les gusta ser mediocres, les gustan los retos. La mediocridad no es hacer mal el trabajo es no querer hacerlo mejor.

¿Qué sucede si la empresa no tiene proyectos?

Qué falla la segunda pata del trabajo en equipo. Se corre el peligro de caer en el aburrimiento por falta de retos.

¿Y qué me dice del tercer eje, la afectividad? ¿Por qué es tan importante?

Porque más de la mitad de nuestras horas de vigilia las pasamos en el trabajo. Unamuno decía que las profesiones cincelan el carácter de las personas. Yo creo que es así y que tener personas amigas en el trabajo mejora tu calidad de vida y crea valores profesionales y de empresa superiores a los de aquellas organizaciones donde no existe un buen clima.

Es importante crear «entornos emocionales» donde florezcan buenas relaciones entre las personas porque eso favorece el buen funcionamiento de los equipos. Si además aparece una persona heterocentrada, aquélla que piensa en los demás en términos de generosidad, esa generosidad se convertirá en gasolina para el equipo.

¿Puede la empresa controlar esas emociones para que jueguen a su favor?

Las emociones de las personas no se pueden controlar, en todo caso se puede reflexionar sobre ellas para conocerlas porque detrás de cada emoción hay siempre una racionalidad oculta.

Lo que sí puede hacer la dirección de la empresa, en colaboración con el departamento de recursos humanos, es diseñar equipos de trabajo con el objetivo de que tengan un buen funcionamiento.

Deberá hacer un diseño realista y humano. Realista, en el sentido de tener en cuenta las debilidades de las personas, de no caer en el error de pensar que el ser humano es cándidamente bueno, porque todos tenemos nuestros intereses. Y humano, para valorar el esfuerzo de las personas, la forma de premiarlas y favorecer la cooperación.

Pero conseguir el equilibrio entre premio y cooperación no es fácil porque a veces para lograr el premio se establece una competitividad que va en contra de la cooperación y eso al final puede girarse en contra incluso de los resultados.

En el lado opuesto, si se pone demasiado énfasis en la cooperación se corre el peligro de no llegar nunca a los objetivos o de ralentizar excesivamente la toma de decisiones. La virtud, como dijo Aristóteles, está en el término medio.

¿Hasta qué punto son importantes los «actores» de un equipo -el líder, el colíder, etc.- en su buen funcionamiento?

Existen muchos diagramas sobre los «actores» de un equipo, que vienen sobre todo de la escuela del pensamiento de los roles yla escuela de las dinámicas de grupo.

Bajo mi punto de vista, la primera tiene una visión muy simplista porque entiende que el motor de un equipo es el líder que hace que todo el mundo trabaje mucho y vibre en su onda. Y una cosa es ilusionar y otra es hacer de ilusionista.

Yo me identifico más con la escuela que recoge el discurso de la dinámica de grupo, donde el líder no es una persona con un enorme carisma sino un profesional capaz de generar entornos donde la gente piense, reflexione, aporte… y además intenta que los intereses de esas personas confluyan con los de la empresa.

Cuando esto sucede estamos ante un equipo de alto rendimiento. Ese líder suele ser un mando intermedio, una persona a quien la empresa debería mimar porque recibe mucha presión por arriba y por abajo, de la dirección y de los trabajadores y, sin embargo, es capaz de soportarla.

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