Madera de líder

¿Qué prefieres: guiar o ser guiado? Si planteamos esta pregunta a los trabajadores españoles, la segunda opción es la elegida en la mayoría de los casos. Porque si algo es cosa de pocos es eso de tomar decisiones en una empresa, de organizar a un equipo y de conseguir cumplir con él los objetivos marcados. Es, en definitiva, cosa de líderes.

Se trata de personas que «consiguen que el equipo logre resultados excelentes y, además, se ganan el respeto y la admiración profesional del propio equipo», señala el presidente ejecutivo de Otto Walter, Francisco Muro. De ahí que el liderazgo sea algo que, hoy más que nunca, otorgan los demás. Y es que, como señala el presidente de la Asociación Nacional de Centros de E-Learning (ANCED), Jorge Azcárate, «ha dejado de ser una cuestión individual para pasar a ser una tarea de equipo».

Ahora bien, dirigir equipos y desarrollar habilidades para guiarlo son aptitudes que, de una forma u otra, se pueden aprender. Lo que no puede adquirirse es, sin embargo, la actitud de líder, porque para serlo «es indudable poseer unas determinadas cualidades. Es necesario transmitir seguridad a los subordinados, y nada mejor para garantizar la confianza en uno mismo que ser consciente de las propias capacidades, actualizar los conocimientos de forma constantes y estar siempre preparado para aprender», añade Azcárate.

En la misma línea, Eugenio de Andrés, socio director de la consultora Tatum, defiende la idea de que, si bien hay una serie de habilidades que se pueden adquirir, el líder debe contar con una serie de valores, «que es algo que se puede trabajar pero es mucho más lento». En su opinión, y entrando en el debate de si el líder nace o se hace, «los líderes se hacen, pero hay mucha ventaja en gente que tiene unas características innatas».

Cercanos

Poner en práctica todas esas habilidades varía de una empresa a otra e, incluso, de una persona u otra. Porque no existe una línea única de liderazgo y, de hecho, «uno de los grandes retos de la dirección de personas es la personalización, el entender que cada persona que hay en nuestro equipo es diferente y responde a estímulos distintos», como subraya el socio director de Tatum. Es decir, hay unos parámetros comunes, «pero cómo lo hagamos depende de las personas que tengamos enfrente, porque estamos en una época de liderazgo de proximidad, de liderazgo personalizado en función de las necesidades de cada uno». El trabajador se convierte, de este modo, en la clave del líder para desarrollar bien su función. Por eso, el presidente de ANCED sostiene que «el líder tiene que analizar la madurez profesional de cada empleado y, en función de los resultados, aplicar un estilo directivo y otro».

Ahora bien, esa adaptación personalizada al equipo debe ser, además, actualizada, «porque la actitud y el saber hacer de los empleados cambiarán a lo largo del tiempo», subraya al respecto Jorge Azcárate. «Es necesario que los responsables de las empresas renueven sus conocimientos para estar siempre al día y evitar situaciones difíciles de manejar», concluye.

¿Líder o jefe?

El líder es aquél, por tanto, que sabe estar en los momentos más importantes para el desarrollo de la compañía, el que adapta su equipo a los objetivos y puede, a su vez, amoldarse a las necesidades de cada componente de ese equipo para lograr los objetivos marcados por la empresa. Como señala Francisco Muro, de Otto Walter, «el líder es el que sabe estar en los momentos claves. Los demás son, de momento, jefe o proyecto de líder».

No en vano, el jefe y el líder tienen en común un factor básico: la necesidad de transmitir confianza al resto de trabajadores, pues se trata de uno de los pilares sobre los que se levanta el buen desarrollo de una compañía. De hecho, éste es el comportamiento que más agrada de los superiores a los trabajadores, según un estudio del Centro de Estudios Financieros (CEF) y, además, una cualidad imprescindible en el líder, ya que éste «debe ser capaz de vincular a su equipo», señala el socio director de Tatum, Eugenio de Andrés.

Un gestor de personas

El buen líder se caracteriza por poseer determinadas cualidades. Algunas de ellas pueden adquirirse a lo largo de toda una carrera laboral; sin embargo, hay otras innatas, básicas para poder calificar a un profesional de líder. El socio director de Tatum, Eugenio de Andrés, resume unas y otras:

• Ser capaz de crear un proyecto en el que los empleados quieran trabajar; es decir, tratar de vincular y motivar al equipo.
• Ser un estratega en su gestión de personas. Debe analizar a cada uno de los trabajadores que forman parte de su equipo e implantar el modelo de gestión personalizado para cada uno.
• Constituirse como un buen comunicador. Como también señala Eugenio De Andrés, «debe dedicarle tiempo a hablar con sus equipos, a conocer su realidad personal, no sólo la profesional».
• Ser un buen negociador, y la mejor forma de adquirir esta habilidad es demostrando ser una persona innovadora y flexible.
• Contar con valores añadidos pero básicos para el desarrollo profesional, como la humildad, la generosidad, el compromiso o la entrega, entre muchos otros.

La flexibilidad, un punto a favor

El cambio en el estilo de liderazgo viene determinado, sobre todo, por la variación en las necesidades de los trabajadores que formen parte del equipo.

La flexibilidad y la adaptación a las necesidades de cada empleado hacen que el líder tenga que dejar llevarse por el día a día para la puesta en práctica de sus responsabilidades. De ahí que sea difícil hablar sólo de un tipo determinado de liderazgo, ni siquiera de un liderazgo en función de la empresa. Porque de lo que depende es, en esencia, de las personas que forman parte del equipo. De ahí la necesidad de cambiar de estilo de liderazgo cuando las inquietudes y circunstancias de los empleados cambien.

Por eso, el presidente de ANCED, Jorge Azcárate, subraya que «conviene conocer en todo momento cuál es la madurez profesional de cada trabajador, con el objetivo de cambiar el estilo directivo en el caso de que fuera necesario». Y es que un empleado no tiene las mismas inquietudes cuando se incorpora en la empresa que pasado un tiempo, por lo que el buen líder debe estar atento a esta evolución y adaptarse a ella.

También hace referencia al tiempo, aunque desde otra perspectiva, el presidente ejecutivo de Otto Walter, Francisco Muro, cuando subraya que se aprende a dirigir personas cuando se hace esta actividad. Y es que, en su opinión, «hasta que no llevas como mínimo un par de años manejando a gente no se puede hacer una transformación de nivel para ordenar los comportamientos». Aunque una vez adquirida esta experiencia, «el momento ideal para cambiar es siempre ya».

Mantener el talento

Sin embargo, el socio director de Tatum, Eugenio de Andrés, señala un momento clave que marca el punto de partida del comienzo hacia otra forma de liderazgo. Y ese momento viene determinado por un aumento de las horas de dedicación de los trabajadores para conseguir los objetivos a cambio de insatisfacción personal y profesional. Esos empleados son los que De Andrés llama ‘rehenes’, porque «los profesionales cualificados siguen teniendo alternativas en el mercado y pueden elegir dónde trabajar. Sin embargo, los rehenes son los que permanecen en la empresa porque no pueden irse a otro sitio. Y en el momento en que tengamos muchos profesionales rehenes, vamos a tener problemas».

Se trata, por tanto, de saber gestionar el talento y retenerlo; de competir y mantener a los empleados más cualificados, motivarlos y comprometerlos. Y eso es tarea del líder. Porque, como señala el presidente de Adecco Institute, Wolfgang Clement, «la gestión del talento será cada vez más un factor diferenciador de las compañías».

También en el deporte

Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo plantean la similitud que existe entre el liderazgo en una empresa y el que se desarrolla en el mundo deportivo.

Un buen liderazgo conduce al éxito. Ésta es una premisa básica en el mundo empresarial, pero también en otros ámbitos. Y el deportivo es uno de ellos. Eso es, precisamente, lo que Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo han querido demostrar en su libro ‘Liderazgo, empresa y deporte’. Y es que, en ambos casos, la figura del líder y el trabajo en equipo son básicos para alcanzar los objetivos marcados.

Pero los autores del libro, que ha recibido el ‘Premio Ensayo 2007’ de la Fundación Everis, no se conforman con presentar esta teoría de forma teórica, sino que hace un planteamiento práctico, con ejemplos de situaciones similares en el ámbito deportivo y en el empresarial. Para ello, parte de la base de las características comunes de uno y otro mundo. ¿Cuáles son éstas?

No hay duda de que en empresa y deporte el equipo es el elemento básico, y en ambos casos es imprescindible mantenerlo motivado para poder alcanzar los mejores resultados.

Por eso, hay que contar con una estrategia que plantee cuáles son los pasos necesarios para poder cumplir los objetivos, eso por lo que deben luchar tanto empleados como deportistas.

Asimismo, los autores de la obra hacen referencia a la canalización de las emociones, al equilibrio para superar las contradicciones y empeño para aprovechar el potencial con el que cuenta el equipo deportivo y empresarial. Porque, en definitiva, en ambos casos de lo que se trata es de gestionar y mantener el talento para alcanzar, finalmente, el éxito.

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