«El 80% de las empresas produce talento dependiente, es decir, personal subordinado»

Pablo Cardona, profesor del IESE y autor del libro Las claves del talento

Las claves del talento es un relato corto de gran interés para conocer los diferentes tipos de empresas y estilos de liderazgo que imperan en nuestro país. El protagonista del libro, un recién licenciado universitario, va pasando por diferentes organizaciones y descubriendo cómo cada una de ellas influye en el desarrollo del talento de los trabajadores.

Al final, dice Daniel en el libro: «Llega un momento en que todo es tan aburrido que sólo estás ahí por dinero». ¿Sólo por eso o hay personas a las que ya les va bien el cumplimiento: cumplo y miento?

Lo que sucede es que hay gente que se acostumbra a esa forma de trabajar y se acomoda en la seguridad de no tener que tomar decisiones. Si obedeces órdenes no asumes riesgos, el único que puede equivocarse es el jefe y eso es cómodo. Lo malo es que si sólo cumples órdenes el trabajo se vuelve monótono y aburrido.

¿Es ésa una situación generalizada?

No hay cifras, pero a partir de las experiencias que conozco de muchos profesionales, calculo que el 80% de las empresas genera talento dependiente, es decir, que produce personal subordinado. Son organizaciones que funcionan por inercia, muy difíciles de cambiar y donde la gente no se mueve.

La segunda empresa por la que pasa el protagonista de su libro basa su funcionamiento en la dirección por objetivos, que ayuda a desarrollar la creatividad.

La dirección por objetivos va más allá de las órdenes. El jefe te dice lo que has de conseguir y tú decides cómo. Pones en marcha el cerebro, tomas decisiones y asumes riesgos. ?Ojalá muchas empresas utilizaran este sistema de trabajo! Las escuelas de negocios llevamos treinta años defendiéndolo, lo que pasa es que si lo llevas a sus extremos se puede volver en tu contra. Y algunas empresas no entienden eso.

¿Cuál es el problema?

Los objetivos se valoran por comparación con otras personas de tu misma empresa que también intentan alcanzarlos. Y gana el que mejor lo hace. Esto crea una competencia interna muy fuerte y genera dinámicas de trampa, sobre todo en los departamentos comerciales.

Cuando cumples los objetivos te paras y las nuevas ventas las pasas al período siguiente para no superarlos objetivos y que así no te suban mucho los del año que viene. En los casos más extremos puedes incluso ponerte en contra de tu propio equipo porque si ellos lo hacen bien parece que tú por comparación lo hagas mal. A veces te esfuerzas más por conseguir que los otros no lleguen a sus objetivos que por alcanzar tú los tuyos y eso puede paralizar a una empresa.

¿Qué puede pasarles a quienes utilicen la dirección por objetivos de forma agresiva?

Que pierdan a sus mejores personas, porque el tipo de talento que genera la dirección por objetivos -que es talento independiente- no les satisface. Se acaban marchando en busca de empresas donde puedan sentirse valorados de otra manera.

¿Y si coincide que muchos de esos profesionales se marchan al mismo tiempo?

La empresa puede darse un buen batacazo. No es fácil que la gente se vaya de forma masiva, pero el simple goteo hace daño: puedes perder el mejor talento en poco tiempo. Cuanto más agresivo es tu sistema de dirección por objetivos más difícil haces el compromiso de tus profesionales con la empresa porque te conviertes en su enemigo. Creas profesionales independientes que trabajan para lograr sus objetivos individuales, no los del grupo. Los conviertes en mercenarios que hoy están aquí y mañana allí.

No es lo más deseable, sin embargo puede funcionar.

Sí, como también funcionan las organizaciones que utilizan la dirección por tareas, pero tienes un techo porque cuando la gente está buscando siempre la manera de hacer trampas para llegar a sus objetivos trabaja principalmente en el corto plazo. Lo que cuenta es conseguir el QU? sin importar el C?MO. Eso llevado al extremo conduce a las situaciones que estamos viendo en algunas grandes empresas en Estados Unidos, donde la presión por alcanzar los objetivos ha sido tan fuerte que la gente ha falseado todo tipo de datos y ha llegado a romper la barrera de lo ético.

La última compañía donde trabaja el protagonista de su libro utiliza la dirección por competencias, que ayuda a desarrollar el talento interdependiente. Parece un modelo ideal.

Es un sistema en que la empresa busca cumplir una misión y ese planteamiento cambia por completo la dinámica del trabajo y el tipo de talento que se genera. Las personas no sólo han de ser creativas y tomar decisiones para cumplir unos objetivos sino que han de tener presente en todo momento las necesidades del equipo. Los objetivos no son individuales, hay que cumplir con una misión que es de todos. Esto genera un talento en que cada persona depende de las otras y las apoya, cosa que multiplica la efectividad.

¿Qué papel tiene el líder en ese contexto?

Ha de ser capaz de crear el sentido de misión, trabajar de forma ejemplar y buscar sobre todo el desarrollo de su gente. Y a la hora de evaluarla ha de hacerlo como uncoach: no debe medir los resultados de un período sino el progreso de cada persona dentro del equipo día a día.

Las motivaciones aparecen constantemente en Las claves del talento.

Sí, porque existen tres bloques vinculados a los tres tipos de empresas que describo en el libro. Las que dirigen por tareas apelan a lo extrínseco: dinero, estatus, seguridad y reconocimiento; las que dirigen por objetivos a lo extrínseco, pero también a lo intrínseco porque te ofrecen la posibilidad de desarrollarte como profesional pues te dan libertad para tomar decisiones, y las que dirigen por competencias, además de los valores intrínsecos y extrínsecos, poseen también uno al que llamo contributivo o trascendente que lleva a la gente a ser responsable de sus acciones. Una persona que sólo viva de motivaciones extrínsecas es inmadura.

¿Inmadura? El protagonista de su libro cambia de trabajo sin problemas en busca de una empresa que dirija por competencias, pero en el mundo real no es tan fácil.

Es cierto. Aun así, recomiendo a la gente que no se sienta bien en su trabajo que busque otras oportunidades. Daniel tiene suerte, pero no sólo eso: mueve sus contactos, habla con amigos, es inquieto y eso lo lleva a conseguir otros empleos. La suerte también hay que buscarla.

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