A la caza del talento

No hay duda de que contar con profesionales cualificados y competentes, desde las escalas más bajas hasta los puestos directivos, es básico para el buen funcionamiento de una compañía. La tarea de encontrar a estos trabajadores es lo que se ha llamado headhunting y se ha convertido en una línea de actuación básica para convertir a las empresas en firmas de éxito.

Porque la actividad del responsable de headhunting de una entidad (headhunter) no es más que eso: en base a sus conocimientos del mercado y de los objetivos de la empresa, atraer a los profesionales que más se adapten a éstos. Pero esa atracción no es sólo cosa del headhunter; también la empresa tiene que poner mucho de su parte, aunque, como señala IBM en su estudio ‘Capital Humano 2008’, muchas entidades están más preocupadas por su capacidad para desarrollar las competencias de los trabajadores con los que cuentan que por atraer a profesionales de fuera con talento. Aumentar la inversión en contratación, selección y retención del personal es lo que propone IBM para poner solución a esta problemática.

La clave para alcanzar la primera posición

A pesar de todo, son cada vez más las compañías que se conciencian de la importancia de incorporar a sus plantillas a trabajadores con talento y no sólo desarrollar el de sus empleados. «Las empresas se están dando cuenta, en primer lugar, de que para atraer es importante contar con compañías de executive search, prestigiosas, que sepan atraer talento y cómo localizarlo. En segundo lugar, están elaborando planes de formación y desarrollo muy concretos, muy claros para que los empleados lo conozcan, sin engaños», ratifica Federico Enciso, managing consultant de la sección Executive Search de Hays.

Y es que el talento se hace notar en los resultados de toda entidad. Para la consejera delegada de Hudson, Montserrat Luquero, «la importancia del talento es clave para cualquier función que se necesita en una compañía; es muy bueno tener personas con el talento necesario para desarrollar funciones concretas».

Funciones que deben tener como objetivo, hoy más que nunca, demostrar que la empresa es competitiva, innovadora y creativa, factores clave para permanecer en el mercado y alcanzar los primeros puestos. Federico Enciso, de Hays, subraya en este sentido que «esa primera posición se puede conseguir si tienes unos directivos con talento, con esas capacidades de innovar, de crear y de ser diferente a la competencia».

¿Desarrollar competencias o atraer a profesionales que ya las tengan?

El estudio ‘Capital Humano 2008’ de IBM pone de manifiesto que son pocas las compañías que consideran la contratación de trabajadores cualificados como una prioridad.

La rotación de los empleados es toda una realidad en muchas empresas. El cambio generacional, la globalización o las características cambiantes de las plantillas son algunos de los factores que motivan esta situacion. Así lo afirma IBM en su estudio ‘Capital Humano 2008’, donde alerta de que en muchas empresas a las que ha consultado para su elaboración «sigue aumentando la rotación». Tal vez por ello, a la mayoría le preocupa más desarrollar competencias entre sus empleados, mientras que sólo el 27 por ciento considera que es un problema la incapacidad de atraer a profesionales cualificados.

No obstante, aún hay sectores en los que la atracción del talento ocupa un lugar privilegiado en la escala de valores de la empresa. Es el caso de los servicios públicos y financieros, donde el 40 por ciento de las compañías estima que atraer a empleados clave es «un reto importante». Aunque casi habría que calificar a estas entidades de excepción, porque los datos de IBM ponen de manifiesto que el número de ejecutivos de recursos humanos que considera la atracción y retención de talentos como algo importante es «relativamente bajo».

¿Las causas? Según esta compañía, el sentimiento de control puede ser uno de los factores más influyentes, ya que estos profesionales pueden considerar que controlan más las acciones dirigidas a desarrollar competencias entre sus empleados que las destinadas a atraer a trabajadores competentes, por lo que se preocupan más por los resultados de las primeras que de las segundas.

A pesar de todo, y después de comprobar que son muchas las empresas que presumen de su capacidad para atraer talento frente a la competencia, desde IBM aconsejan que las empresas «deberían ser muy prudentes y no sobrevalorar su capacidad de atraer a los mejores profesionales».

Cómo gestionar el talento

Una cosa es lo que las entidades piensan de sí mismas y otra lo que en realidad hacen. Y es que la gran mayoría gestiona el talento de forma individual, mientras que sólo un seis por ciento lo hace de forma integrada, hecho que, según IBM, las desmarcaría de las demás y las haría líderes.

¿En qué consistiría esta gestión integrada? Para alcanzarla, los programas de las empresas deberían ponerse en marcha en base a seis premisas: identificar a los individuos con talento, desarrollar sus habilidades, asignarle un puesto adecuado en la compañía, en el momento adecuado, con la motivación acertada y al mejor coste.

No obstante, alcanzar esta gestión es sólo uno de los tres objetivos que debe tener todo directivo de recursos humanos. ¿Cuáles son los otros dos? Formar un equipo de líderes con nuevas conductas y, ante un mercado tan cambiante, conseguir que las plantillas se adapten a los cambios de forma rápida, ya que sólo el 14 por ciento de los directivos afirma que sus plantillas son eficaces a la hora de amoldarse a nuevas situaciones.

Conocimientos técnicos más compromiso, igual a talento

El director ejecutivo de Michael Page Executive Search, Miguel Portillo, analiza la importancia de este factor tanto en las empresas como en los empleados.

Una buena definición de lo que es el talento es: la suma de los conocimientos técnicos más el compromiso. Y una persona que se suscribe a esta manera de definirlo es el director ejecutivo de Michael Page Executive Search, Miguel Portillo. Se trata de una persona que tenga «la capacidad intelectual y la formación adecuada para desempeñar un rol y, además, que tenga la implicación y la motivación que le haga desempeñarlo muy bien».

Curiosamente, se trata de un valor intangible, que en ocasiones resulta difícil de medir pero que motiva «que unas organizaciones posean una plantilla más entregada, motivada, que llegue más lejos que otra que puede tener profesionales técnicamente brillantes desde el punto de su expediente académico pero que es intangible porque no lo ponen tanto y, finalmente, se quedan rezagados».

De lo que no cabe duda es de la importancia capital que tiene el talento dentro de cualquier compañía, llegando a convertirse, a largo plazo, en el principal elemento diferenciador entre unas firmas y otras. Como señala Miguel Portillo, «es la clave para mantenerse en el tiempo, para tener una ventaja competitiva sostenible y para tener un valor añadido hacia los clientes evidente».

Grado de concienciación

Pero, ¿están todas las empresas concienciadas de esta situación? No todas. De hecho, el sector donde se ubiquen va a influir directamente en esta situación. «En sectores donde se comercializa un intangible, un servicio, donde no hay una clara diferencia tecnológica entre uno y otro, las compañías son absolutamente conscientes de que el talento humano es el que marca la diferencia, explica Miguel Portillo. Mientras que «en sectores donde el producto aún pesa, o donde la técnica o la tecnología es importante, aún quizás las compañías son menos sensibles a este punto».

Además, las empresas no son las únicas que se están concienciando de la importancia de retener el talento. Los propios profesionales también son conscientes de lo que valen dentro de las firmas. «Los empleados o candidatos a un proceso de selección son muy sensibles hacia el tema de que ellos son la parte fuerte», afirma el director ejecutivo de Michael Page. Estas personas cuentan con varias opciones de cambio encima de la mesa y pueden permitirse el lujo de elegir. «En la medida en que su valor aumente, tienen mayores y mejores posibilidades en el actual mercado laboral».

Medidas a aplicar

La retención del talento es, sin duda, el gran caballo de batalla al que se enfrentan las compañías. Lo primero que deberían hacer es identificar a aquellos profesionales talentosos que ya trabajan para ellos para, a continuación, fidelizarlos y potenciarlos. Y en el caso de que no lo tengan en casa, deberán atraerlo de fuera.

Entre las medidas que puede aplicar una compañía en este punto destaca, en primer lugar, contar con un plan de carrera visible. «Que el empleado detectado como ‘high potential’ conozca qué plan tiene la compañía para él, tanto a nivel nacional como internacional. Probablemente conviene que pase por distintos departamentos de la empresa para que su formación sea más global y pueda acceder a posiciones directivas en un futuro».

También se le aplicarán políticas de ‘coaching’ («conociéndole bien, preguntándole constantemente cómo está, qué cosas se podrían mejorar, etc.); de ‘mentoring’ («que tenga un tutor, uno o más directivos mucho más experimentados que le guíen para que vaya creciendo personal y profesionalmente»); un plan de retribución flexible; horarios flexibles. Las empresas deben empezar a «tener unas reglas de juego que le puedan generar el sentimiento de estar orgulloso de trabajar donde trabaja, ya que se le hace la vida mucho más fácil», concluye Miguel Portillo.

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