Cultivar el talento dentro de la empresa

Eric Archer, presidente del Professional Recruiting Group, asesor colegiado de personal y especialista colegiado en trabajadores temporales.

Robert Morgan, presidente del Spherion Human Capital Consulting Group, encabeza numerosas iniciativas de asesor?a de recursos humanos de alto nivel, como el coaching ejecutivo, la evaluaci?n de talento, los servicios de recolocaci?n y el Saratoga Institute.

Liderazgo digno de confianza, innovador y sin interrupciones: ?ste es un aspecto esencial del ?xito y del crecimiento futuro de cualquier organizaci?n. ?Est? poniendo en pr?ctica su organizaci?n los rigurosos procesos de selecci?n y desarrollo que hacen falta para tener una abundante reserva de talento interno?

Tanto desde la perspectiva de los recursos humanos como desde la perspectiva global de la empresa, resulta importante atraer empleados de gran potencial y cultivar su talento.

Desde el momento inicial se invierte tiempo y dinero en el personal que se contrata, por lo que la implantaci?n de unos s?lidos procesos de contrataci?n y desarrollo reduce la costosa rotaci?n de personal, al tiempo que genera un conjunto de talento muy cualificado y promueve las aportaciones de los profesionales y su compromiso para con la empresa. Estas pr?cticas hacen posible que las empresas desarrollen l?deres de abajo arriba.

[ La primera inversi?n: selecci?n ]

En lo que respecta a las funciones, puede resultar muy valioso contar con un l?der que haya sido ascendiendo por la organizaci?n y sepa c?mo es la empresa de abajo arriba. ?se es el motivo por el que la selecci?n de personal que tenga las capacidades y los rasgos necesarios para desarrollarse y tener ?xito es la primera inversi?n importante en el campo del desarrollo de liderazgo. A continuaci?n se ofrecen algunas sugerencias para hacerlo bien.

– Seleccionar permanentemente:

A la hora de seleccionar empleados de alto potencial y futuros l?deres, es importante aprovechar las oportunidades. Es posible que un candidato excepcional se cruce en el camino de su empresa en cualquier momento; por eso nunca es mal momento para seleccionar personal.

En realidad, siempre es momento de seleccionar. Sus profesionales de recursos humanos y seleccionadores de personal financiero deben estar trabajando en todo momento para buscar y ofrecer profesionales de alto rendimiento.

Mantener una iniciativa constante de selecci?n no significa «contratar» constantemente; sin embargo, si ?nicamente se selecciona cuando se debe cubrir una necesidad, su organizaci?n estar? dejando de establecer relaciones con profesionales que podr?an suponer una importante aportaci?n a su empresa.

Adem?s, el trabajo constante de los seleccionadores de personal para crear una reserva de candidatos de elevado potencial permite llevar a cabo una contrataci?n mucho m?s eficaz entre los miembros de esa reserva de talento que si se empieza a buscar desde cero.

– U?a y carne:

A los profesionales les gusta reunirse con sus compa?eros de profesi?n. Aseg?rese de que su empresa forma parte de las organizaciones y asociaciones m?s cercanas a su estrategia y necesidades, y de que realiza la selecci?n de personal entre los miembros de esas organizaciones: las personas con orientaci?n profesional que aspiran a ocupar cargos de direcci?n y liderazgo suelen participar en las asociaciones profesionales.

Dado que muchas asociaciones exigen titulaci?n y participaci?n activa, es posible apreciar de primera mano las capacidades y actividades relacionadas con el mundo de la empresa de los profesionales pertenecientes a esas asociaciones.

– Aproveche su colegiaci?n:

?Existen colegiaciones profesionales concretas que su empresa podr?a o deber?a exigir?

Considere si el hecho de relacionar los criterios de selecci?n con las colegiaciones o titulaciones podr?a aumentar el grado de talento y el potencial de liderazgo entre las personas seleccionadas. Establecer unas normas de contrataci?n basadas en las capacidades y el conocimiento permite desarrollar el talento de antemano.

– Examine los curr?culos:

Los profesionales de alto nivel tendr?n un destacable historial que recoja lo que han ganado, ahorrado y alcanzado. Habr?n ganado y ahorrado dinero para sus empresas y habr?n alcanzado logros importantes en cada uno de sus cargos anteriores. Adem?s, los m?s capacitados tendr?n una gran habilidad para organizar un sistema de garant?as en la empresa, que establezca controles, supervisiones y sistemas de equilibrio entre sus diferentes entornos, para garantizar que los activos de la empresa quedan a salvo del exceso de gasto, las demandas judiciales y los abusos de confianza.

A la hora de examinar los curr?culos, tambi?n se debe buscar coherencia entre los puestos de trabajo que hayan ocupado. La fidelidad y el compromiso son rasgos importantes para los puestos de liderazgo y direcci?n. Si los candidatos han dedicado una cantidad importante de tiempo a desarrollarse y a tener ?xito en otras organizaciones, es probable que hagan lo mismo en la suya.

– Lo diferente es bueno:

No trate de contratar siempre profesionales que respondan exactamente a la misma tipolog?a, que tengan la misma experiencia, antecedentes, formaci?n e intereses. Aunque es bueno tener normas de selecci?n, no permita que sean tan estrictas que eliminen el talento experto que pueda aportar nuevas visiones y experiencias a su organizaci?n.

La diversidad y las nuevas ideas impulsan la innovaci?n, que es un rasgo que la empresa necesita en todos sus niveles.

– Eval?e sin emoci?n:

Entrevistar es una parte esencial del proceso de selecci?n, pero tiene un elemento emocional y subjetivo. Para incorporar objetividad al proceso, es necesario introducir evaluaciones de cualificaciones y liderazgo.

Con independencia de que se utilice la evaluaci?n Birkman o una prueba de conocimientos inform?ticos, la informaci?n obtenida permitir? a los seleccionadores y a los directores de contrataci?n tomar perspectiva, apartarse de sus impresiones personales y evaluar datos tangibles.

Una s?lida combinaci?n de evaluaciones objetivas y subjetivas permitir? crear un m?todo de selecci?n m?s equilibrado. Otra forma similar de incrementar los criterios objetivos consiste en elaborar un panel de puntuaci?n para la selecci?n que permita clasificar a los candidatos seg?n una serie de criterios de referencia, como su capacitaci?n, antecedentes, experiencia u objetivos profesionales. Los candidatos pueden seguir adelante en el proceso de selecci?n o ser eliminados de ?ste en funci?n de una puntuaci?n objetiva.

– Aproveche los recursos de recolocaci?n:

En el entorno empresarial actual tambi?n es conveniente recordar que las empresas de recolocaci?n pueden facilitar acceso a profesionales de gran talento y excelentes cualificaciones. En momentos de dificultades econ?micas, los despidos pueden ser generalizados y frecuentemente no est?n relacionados con problemas de rendimiento.

No niegue una oportunidad a los candidatos expertos y con cualificaciones por el mero hecho de que hayan sido despedidos de otra empresa. De hecho, la resistencia y la capacidad de soportar la adversidad y las situaciones laborales dif?ciles son rasgos importantes en un buen directivo.

[ La segunda inversi?n: desarrollo ]

Aprovechar las oportunidades que surgen es importante para realizar una selecci?n de personal eficaz y tambi?n es esencial en el desarrollo de los l?deres financieros de una organizaci?n. ?En qu? momento debe comenzar? En el caso de la mayor?a de las empresas, el inicio de los procesos de desarrollo depende del puesto de trabajo.

Cuando los empleados alcanzan un nivel razonablemente elevado en la organizaci?n, frecuentemente despu?s de ocupar cargos directivos, empieza su desarrollo y formaci?n en liderazgo. Por desgracia, no se ha determinado de qu? manera han ascendido estas personas por la organizaci?n o si tienen capacidad para gestionar.

• ?Se ha preparado a esta persona para que desempe?e funciones de liderazgo?
• ?Est? interesada en dirigir a otras personas?
• ?Comprende verdaderamente cu?l es la funci?n del director?

Si no se han abordado estas cuestiones antes de ascender al empleado, las empresas pueden acabar invirtiendo enormes cantidades de dinero en el desarrollo de unos l?deres ineficaces que no tienen las cualificaciones, el deseo o los conocimientos necesarios para gestionar.

Pueden «liderar» equipos y la organizaci?n en general de la peor manera posible: tasas de rotaci?n de personal elevadas, desmoralizaci?n generalizada, operaciones ineficaces y problemas de comunicaci?n. Un sistema de evaluaci?n y selecci?n de abajo arriba habr?a eliminado a estos «l?deres» en una etapa anterior de su carrera profesional.

– Anime a los empleados a tomar la iniciativa de liderar:

?Qu? ocurrir?a si se exigiera a sus empleados que tomaran la iniciativa en el proceso de cualificaci?n para ocupar cargos directivos, en lugar de esperar a que la empresa los escogiera? En lugar de un desarrollo de liderazgo de primera l?nea en el que la formaci?n comienza ?nicamente despu?s de que se haya seleccionado a las personas para puestos directivos, se puede plantear la posibilidad de un desarrollo y cualificaci?n de liderazgo basado en la iniciativa personal.

Con una estrategia de iniciativa personal, son los propios profesionales los que navegan a lo largo de su traves?a de desarrollo inicial, utilizando instrumentos de evaluaci?n y de educaci?n autogestionada, como la formaci?n y los cursos de desarrollo de cualificaciones a trav?s de Internet. Asumen la responsabilidad de orientarse con ?xito hasta los pelda?os iniciales de la escala organizativa y a trav?s de las primeras etapas de la cualificaci?n y selecci?n para puestos de direcci?n.

De esta forma se puede calibrar el inter?s de los empleados por llegar a ser directivos, al tiempo que se desarrolla su potencial de gesti?n. Las estrategias de evaluaci?n del talento basadas en la actuaci?n de la empresa, adem?s, permiten cultivar el liderazgo interno mediante la definici?n de requisitos y la evaluaci?n de los candidatos potenciales en funci?n de la cualificaci?n, visi?n y experiencia necesarias para dirigir la empresa. Los l?deres son identificados, seleccionados para su desarrollo en el futuro y orientados despu?s a trav?s de la organizaci?n.

Este m?todo que parte de cero, de abajo arriba, ayuda a las empresas a definir sus criterios para la transici?n de los empleados hasta puestos de direcci?n, mejora los proyectos de desarrollo general y ampl?a el conjunto interno de talento de liderazgo. Simult?neamente, traslada la carga de identificar las oportunidades de promoci?n y de cumplir sus requisitos a los individuos que pueden optar por participar en el proceso.

Los empleados que tengan el impulso o el inter?s de comprometerse a participar en un r?gimen de desarrollo profesional demuestran su compromiso tanto de desarrollarse dentro de la organizaci?n como de llegar a ser directivos. Mediante la puesta en marcha de un proceso de desarrollo basado en la iniciativa personal, la empresa puede empezar a promover la aparici?n de agentes motivados y de alto rendimiento desde el principio.

[ Cu?l es la rentabilidad ]

Despu?s de invertir tiempo y m?s recursos en el ajuste de la selecci?n y en el establecimiento de unos procesos de desarrollo basados en la iniciativa personal, ?cu?l es la rentabilidad obtenida? Una plantilla mejor coordinada, con m?s conocimiento y compromiso, y m?s motivada.

Con una selecci?n que se centre en coordinar cuidadosamente el talento con la organizaci?n y un proceso de desarrollo inicial que incite a los profesionales a promover su identificaci?n como l?deres potenciales y a comenzar su propia formaci?n de liderazgo, la empresa ser? capaz de cultivar el talento en todos los niveles y de ampliar constantemente su mayor recurso de liderazgo: la plantilla de profesionales internos.

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