La b�squeda de objetivos compartidos

A veces el sistema operativo y la cultura de la empresa representan un obst?culo para el trabajo en equipo. En el caso ya mencionado de Mark, ?l quer?a ser un revolucionario del trabajo en equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo no daba seguridad a sus colaboradores inmediatos y el hecho de que Mark alabara sus grandes ventajas no result? positivo. El grupo se qued? paralizado hasta que Mark decidi? hacer todo por s? mismo y ahorrar tiempo a todo el mundo.

Spencer afirma que la estructura de equipos de trabajo de alto nivel es de car?cter «ministerial»: cada miembro del equipo act?a como si fuera un alto directivo, demostrando mucha m?s lealtad y responsabilidad hacia s? mismo que hacia el equipo. Tratar de motivar a un grupo de esas caracter?sticas para que colabore y comparta es equivalente a pedirle que forme equipo con los Macbeth de este mundo. Podemos llamarlo «la teor?a medieval»: intriga, pu?aladas por la espalda y conflictos, b?sicamente aquello que termina haciendo inoperante a este tipo de equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo de altos directivos, en el aspecto mencionado m?s arriba, no son realmente equipos. No act?an como verdaderos equipos de trabajo porque no comparten visi?n alguna. En su lugar, cada miembro tiene su propia visi?n, que refleja sus inquietudes personales. Nunca pueden dar prioridad a un objetivo porque cada miembro piensa que los suyos merecen la atenci?n del grupo.

«La falta de alineaci?n en la organizaci?n es el factor que impide a la mayor?a de los altos directivos funcionar como miembros de aut?nticos equipos». Como explica Simpson, «cada uno tira para su lado y son incapaces de unirse en una direcci?n».

Los directivos tienen el poder suficiente para cambiar factores culturales e intereses creados existentes en la organizaci?n. No hablamos s?lo de temas estructurales, sino tambi?n de la articulaci?n de nociones culturales que se originan en el consejo de administraci?n. Una cultura que favorece peleas internas y desalienta la cooperaci?n representa un serio obst?culo para el trabajo en equipo. «Si el consejero delegado no tiene ascendiente sobre su equipo», dice Myser, «debe cambiar las normas o crear una nueva estructura que le provea de dicho ascendiente. Si no puede o no quiere hacerlo, debe olvidarse del trabajo en equipo».

«Decir que los consejeros delegados carecen de ascendencia sobre sus subordinados es puro cuento», afirma Ross, quien sostiene que hay muchas cosas que un consejero delegado puede llevar a cabo para hacer ver a su gente las realidades del trabajo en equipo.

Desplazar a los directivos que no est?n dispuestos a colaborar con sus pares representa un poderoso mensaje de que el consejero delegado habla muy en serio con respecto a trabajar en equipo. Un consejero delegado puede mejorar significativamente el trabajo en equipo creando el antecedente de haber eliminado a los intransigentes.

Sin embargo, ?hay medios menos extremos para lograr que personas acostumbradas a competir entre ellas se decidan a colaborar? ?Es realista esperar que organizaciones con una tradicional cultura competitiva interna, como IBM, DaimlerChrysler o Harvard University, vayan en contra de sus propias costumbres? S?, afirma Ross, siempre existe la manera de adaptarse a las nuevas realidades, incluso para gente que se desenvolv?a estupendamente en las antiguas.

No obstante, sugiere que hay que hacerlo con un lenguaje que ellos respeten. Es necesario mostrar c?mo el trabajo en equipo ha facilitado el flujo de informaci?n en otras empresas y c?mo la productividad y las ventas se han incrementado en las unidades de negocio como resultado de conseguir que la gente dedicada a diversas actividades trabaje en colaboraci?n. Lo que funciona para la empresa en su conjunto deber?a tambi?n funcionar para los altos directivos. «El problema es que los consejeros delegados carecen de la intenci?n o de las habilidades necesarias para hacerlo funcionar».

En primer lugar y ante todo, los consejeros delegados deben forzar a los miembros del equipo a olvidarse de su actitud feudal por la que consideran que s?lo est?n en la reuni?n para defender sus intereses. Un equipo de altos directivos debe tener un objetivo ?nico y compartido que abarque a toda la empresa.

Dave McIntosh, vicepresidente ejecutivo de Toro Corp., cree que se puede llevar al buen camino a los miembros rebeldes del equipo de altos directivos sin hacer valer la posici?n del consejero delegado. «La imagen de la empresa es la que los lleva a colaborar. Es posible que todos funcionen bien dejando que cada uno act?e por su lado; sin embargo, si el coraz?n de la empresa, la marca, sufre, eventualmente ellos tambi?n lo har?n». Los l?deres han de utilizar la marca de la empresa como el principio base para los equipos de trabajo de altos directivos.

Los equipos reci?n constituidos necesitan tiempo para ponerse en ?rbita y, hasta que lo logran, no funcionan demasiado bien. Generalmente, hay cuatro etapas que un equipo debe recorrer antes de funcionar con efectividad. Primera, los miembros del equipo tienen que llegar a conocerse entre s? (etapa formativa). Segunda, ellos mismos deben definir su funci?n y c?mo van a trabajar juntos (etapa normativa). Tercera, probablemente la m?s importante, deben luchar con ellos mismos para sacar a la luz una opini?n aut?ntica y sincera ante el equipo (etapa de intercambio). S?lo entonces pueden proceder hacia la cuarta etapa: cumplir con su funci?n como equipo (etapa de desempe?o).

Aunque este modelo simple de desarrollo funciona muy bien para los equipos de los niveles inferiores de la organizaci?n, a menudo no se dispone de tiempo para ponerlo en pr?ctica en los niveles superiores. Spencer puso en marcha equipos que nunca llegaron a madurar porque no tuvieron tiempo suficiente. Los equipos de altos directivos que no invierten el tiempo necesario para ir m?s all? de las mutuas cortes?as y de los intercambios de banalidades, nunca llegan a tener una realidad com?n traducida en opiniones y decisiones compartidas. Los equipos en los que no hay un libre intercambio de opiniones y en los que los conflictos no se ponen sobre la mesa sin tapujos terminan convirti?ndose en un mero sello de aprobaci?n para la persona con m?s fuerza en el grupo o su consenso es tan d?bil como el vino aguado.

«El modelo con las etapas de formaci?n, de normativa y de intercambio no es demasiado pr?ctico», dice Ross, «pero el principio fundamental es v?lido: la gente necesita tiempo para ver si su manera de pensar y su forma de tomar decisiones dar?n buen resultado».

Un equipo que ha pasado por fuertes debates puede haber generado algunas cicatrices, pero sus miembros llegan a conocerse y a confiar los unos en los otros, incluso cuando est?n en desacuerdo. «La confianza logra lo que una docena de partidos de golf son incapaces de conseguir», afirma Spencer. «Genere confianza entre los miembros de la c?pula de la organizaci?n y el trabajo en equipo resultar? una consecuencia l?gica».

[ Lograr un objetivo ]

En una correcta definici?n, un equipo es algo m?s que un grupo de gente en una reuni?n. «El factor m?s importante para altos directivos es la falta de comprensi?n del significado de pertenecer realmente a un equipo, as? como de cu?ndo el equipo resulta importante y cu?ndo no», afirma Simpson.

«No todos los directivos se dan cuenta de que trabajar en equipo en estos tiempos representa una ventaja competitiva», dice Spencer. «Ning?n consejero delegado dirige su empresa al ciento por ciento. Lo mejor que puede hacer es elegir colaboradores competentes y crear un ambiente de trabajo en el que puedan trabajar y ser productivos».

«Siempre es posible darse cuenta de si un directivo quiere realmente superar su rechazo natural al trabajo en equipo», dice Christopher Hart, consultor y presidente de Brookline Spire Group. «?Abre el consejero delegado su correo durante las reuniones? ?Te mira a los ojos cuando habla? ?stos son los signos que reflejan su intenci?n de pertenecer al equipo».

Hart proporciona una lista de las diversas formas en las que altos directivos que se sienten desconcertados por el trabajo en equipo pueden salir adelante. «Comience por hacer preguntas a los otros miembros del equipo. Y h?galas de forma aut?ntica y sincera. Es preciso que el directivo transmita a los miembros del equipo que est? verdaderamente interesado en sus opiniones. No debe temer exponerse y admitir que hay cosas que ignora y que las opiniones de los miembros del equipo realmente le importan».

Es una caracter?stica que normalmente no despliegan los consejeros delegados, explica Hart. «Sin embargo, cuando se hace correctamente, genera una sensaci?n positiva en los dem?s. Los participantes adquieren la impresi?n de que lo que ellos dicen tiene valor para su jefe. Simult?neamente, sirve para enviar un fuerte mensaje a trav?s de las distintas jerarqu?as y niveles de la empresa: si yo puedo hacer esto contigo, t? tambi?n puedes hacerlo con tu gente».

La participaci?n de un experto externo para guiar las reuniones puede ser de gran ayuda. «Los equipos de cualquier nivel con dificultades de funcionamiento pueden beneficiarse de la intervenci?n de un intermediario neutro y honrado que est? en condiciones de desarmar cualquier embrollo creado», afirma Spencer, que en ocasiones trabaja como experta en «facilitar» reuniones de equipos. La presencia de una persona extra?a a la empresa puede resultar muy ?til para superar objeciones sobre los equipos y, m?s concretamente, sobre el trabajo en equipo. A menudo suaviza el da?o provocado por un director de recursos humanos demasiado apasionado por el tema o por cualquier otro entusiasta de los equipos que sobrevalor? la idea del trabajo en equipo.

A menudo, la primera medida que se debe poner en pr?ctica en un equipo debe orientarse a lograr la aceptaci?n por parte de todos sus miembros del hecho de que se haya constituido un equipo. Un consultor que trabajaba como «facilitador» del trabajo en equipo describi? un equipo tan concentrado en no ser un equipo, cuyos miembros se hac?an mordaces comentarios unos a otros, que amenaz? con levantarse y abandonar la reuni?n a menos que los presentes solucionaran sus diferencias sobre la marcha. «Finalmente, fui capaz de lograr la cooperaci?n de todos los participantes al limitar el objetivo inmediato del equipo a lograr un acuerdo sobre un reducido n?mero de decisiones. Al comenzar con objetivos reducidos, el equipo pudo romper su inercia inicial y acercarse a un r?gimen de trabajo que pod?a considerarse efectivo».

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