Los directivos y los equipos de trabajo

En todas las empresas se ha demostrado que el trabajo en equipo aumenta la eficacia y la productividad; no obstante, cuando se trata de equipos formados por miembros de la alta direcci?n, parece que surgen las dificultades.

Hace algunos a?os, Harvey Robbins y yo escribimos uno de los mejores libros sobre equipos: The New Why Teams Don?t Work. En ?l, Harvey opinaba que, aunque los altos directivos se declaran entusiastas de los equipos de trabajo, tienen a menudo serias dificultades para formar parte de uno.

La historia del liderazgo versa sobre escuchar, deliberar y delegar. Jamie Houghton impuso el trabajo en equipo a todos los niveles durante sus ya legendarios a?os en Corning. Igualmente, Roger Milliken lo hizo en Milliken & Co. y Max DePree en Herman Miller. Sin embargo, ?cu?ntos lideres empresariales, a pesar de su entusiasmo por los equipos, son consecuentes con el hecho de formar parte ellos mismos de esos equipos? ?Qu? pueden hacer para trabajar mejor en equipo aqu?llos que no lo hacen?

Jon Katzenbach, autor de Teams at the Top, reconoce que algo extra?o les sucede a los equipos compuestos por altos directivos. En lugar de equipos, ve «no-equipos» tratando de dirigir la empresa al m?s alto nivel. La jerarqu?a supera a la espontaneidad y, como ?l dice, «el prop?sito del equipo en la c?pula de la empresa no es f?cil de definir».

Otros consultores y directivos ofrecen estampas caricaturescas de historias de consejeros delegados que se sienten inc?modos al formar parte de equipos de trabajo: el consejero delegado que es demasiado vanidoso para escuchar las opiniones de otros, el que considera que la colaboraci?n es propia de jard?n de infantes y el que tiene miedo de que descubran aquello que ?l ignora y, como consecuencia, llega efectivamente a aterrorizar a los miembros de su equipo.

Sin embargo, m?s a menudo encontramos casos de directivos que prematuramente deshacen los equipos cuando ?stos no se ponen en ?rbita de forma inmediata. Tambi?n tenemos aquellos directivos que nunca se sintieron c?modos colaborando con sus subordinados. Una directiva de Minneapolis describe el fracaso del equipo del que formaba parte: «Mark hab?a sido seis a?os atr?s consejero delegado de un importante grupo de servicios financieros. Cuando se incorpor? a nuestra empresa, declar? su entusiasmo por el trabajo en equipo. ?l hab?a visto estupendos ejemplos de equipos de planificaci?n en el negocio de acciones de bolsa en su anterior empresa y quer?a lograr la misma o similar din?mica con el grupo estrat?gico de nuestra empresa. Sin embargo, nuestro equipo nunca lleg? a funcionar adecuadamente. Cuanto m?s nos incitaba Mark a que particip?ramos, m?s nos resist?amos».

«Ten?amos algunas ideas v?lidas y conocimiento del tema, pero simplemente ten?amos miedo de poner nuestros pensamientos sobre la mesa. Cuando el equipo se estanc?, Mark pareci? revolverse contra su propia idea de montar el equipo. Empez? a sacar justificaciones para postergar las reuniones. Antes de terminar el a?o, el grupo no pasaba de ser un auditorio para que Mark sondeara sus ideas. Finalmente, Mark no avis? de un importante fracaso en la introducci?n de un nuevo producto, cuando varios de nosotros lo hab?amos visto venir, pero nos lo callamos. Perdimos nuestros dos clientes m?s importantes, el precio de nuestras acciones baj? y ahora yo me encuentro trabajando para otra empresa».

[ La penalizaci?n de las personalidades ]

Algunos consultores creen que los equipos de directivos fallan porque los consejeros delegados son demasiado inteligentes, demasiado din?micos y demasiado impacientes para realizar los preparativos que requiere la puesta en marcha de los equipos de trabajo. Los altos directivos son tan competentes que la colaboraci?n les parece extra?a y fuera de lugar.

«A menudo, los l?deres tienen personalidades que no encajan con el trabajo en equipo. En cierta manera, se puede decir que el problema es demasiado talento sentado a la mesa», afirma Janet L. Spencer, socia de Mercer Delta, que ha trabajado extensamente con equipos de alto nivel. «Los l?deres de grandes empresas son personas con un talento excepcional que han experimentado un gran ?xito en el desarrollo y la consolidaci?n de sus negocios, pero no tienen experiencia en trabajar a otro nivel ense?ando a una nueva empresa c?mo lograr el ?xito».

Los equipos formados por directivos ambiciosos, poderosos y competentes son los que presentan mayores problemas. «Hay un elevado nivel de talento junto a una extensa experiencia base y estupendas ideas. Este tipo de gente a veces tiene graves dificultades para justificar el tiempo y la dedicaci?n necesarios para colaborar», afirma Spencer.

«Si encuentras a un alto directivo dirigiendo un equipo compuesto por responsables de unidades de negocios o divisiones, se genera una tendencia natural a preguntarse: ??Qui?n es el que manda aqu???. Son personas ambiciosas y s?lo existe un cargo superior al que ellos ocupan en el presente: el del n?mero uno», a?ade Spencer. Incluso cuando un alto directivo analiza su situaci?n y reconoce que nunca llegar? a ser el n?mero uno, el sentido de oportunidad y la ambici?n nunca le abandonan.

Aparte de la aptitud, existe la necesidad de encontrar satisfacciones. Algunos consejeros delegados demuestran que ellos son los verdaderos jefes imponi?ndose en las reuniones. Si multiplicamos la necesidad de imponerse por los egos en un equipo de alto nivel, veremos que hay abundancia de amor propio en la reuni?n.

Esto es un arma de doble filo: ciertas personas ambiciosas atienden estas reuniones conteniendo su impulso de salir corriendo por la puerta. Como afirma Janet Spencer, «es aut?nticamente sorprendente el grado de amenaza que algunos directivos perciben de sus colegas. Uno podr?a pensar que las personas que han logrado alcanzar esos altos niveles deber?an sentirse seguras de s? mismas, pero muy a menudo no lo est?n. En estas reuniones, las cosas m?s peque?as pueden ser interpretadas como desaires».

Rick Ross, co-autor de The Fifth Discipline Fieldbook, afirma que el problema reside en la visi?n del equipo o en su completa ausencia m?s que en las personalidades de los participantes. Un equipo que falla a causa de quejas motivadas por sus propios egos es probablemente un equipo incapaz de tener su propia visi?n.

Sin embargo, un buen l?der es perfectamente consciente del posible conflicto de personalidades y organiza las reuniones de forma adecuada para evitarlo. No obstante, ?puede un l?der modificar su personalidad de la noche al d?a? No, en realidad nunca podr?.

[ Soportar la experiencia ]

Ross nos ofrece la m?s simple explicaci?n de por qu? los altos directivos odian los equipos de trabajo: «Los odian porque ellos no funcionan bien en los equipos de trabajo».

«Muchos directivos tienen prejuicios incluso contra el t?rmino equipo», a?ade. Cuando el concepto de equipos de trabajo, junto con el de empowerment, reingenier?a y calidad total, se puso de moda, tuvo muchos enemigos. Los equipos de trabajo fueron criticados por generar una cultura de reuniones, discusiones sin fin y controversias, y, esencialmente, por perder el sentido del objetivo inicial; en resumen, por perder el tiempo. Algunas empresas se tiraron de cabeza a los equipos de trabajo sin pararse a considerar qu? tareas eran las m?s adecuadas para estos equipos. Una distorsionada generalizaci?n («hagamos todo por medio de equipos») provoc? otra reacci?n extrema («los equipos no funcionan»).

John Myser, antiguo presidente y director general de 3M Canada, que fue mentor de m?s de 300 l?deres, comprendi? la existencia de esa reacci?n, que podemos resumir como «una vez quemado, doblemente precavido». Superar dicha reacci?n es otra cuesti?n; un consejero delegado que se ha desilusionado con los equipos de trabajo es dif?cil que vuelva a intentarlo. «?sta es la raz?n por la que hay que dar a los directivos buenos argumentos para convencerlos de que un determinado equipo de trabajo es positivo para la empresa y para ellos mismos», afirma Myser.

«No podemos esperar que directivos que siempre han trabajado siguiendo esquemas altamente competitivos se conviertan del d?a a la noche en gur?s de la colaboraci?n», dice Eric Simpson, profesor del Center for the Study of Work Teams de la University of North Texas. «La mayor?a de los altos directivos ha llegado a su puesto de responsabilidad empleando actitudes contrarias a las necesarias para que los equipos funcionen. Sus antecedentes tradicionales de ?ordeno y mando? les impiden a menudo convertirse en aut?nticos miembros de un equipo de trabajo».

«Hay que tener en cuenta que las habilidades para trabajar en equipo no son precisamente las que utiliz? esta gente para llegar a su actual posici?n», afirma Spencer. «Por esa raz?n, a menudo preguntan por qu? los equipos de trabajo se han vuelto, precisamente hoy y de repente, imprescindibles, particularmente en las 500 empresas del Fortune, que son muy complejas, abarcan diversos territorios nacionales, cubren diferentes culturas y tienen un gran n?mero de tipos distintos de personalidades».

«Cuando las empresas se fusionan, los directivos pueden carecer del suficiente ascendiente sobre los miembros de equipos de trabajo procedentes de las empresas adquiridas, no tener particular inter?s en hacer que los distintos equipos colaboren entre s? y estar faltos de la habilidad necesaria para lograrlo. Las fusiones se llevan usualmente a cabo por motivos de sinergia, pero a veces no existe esa sinergia natural necesaria entre las personas que dirigen la nueva entidad. Las combinaciones resultantes pueden llegar a ser bastante extra?as e incluso poco naturales. La tendencia natural es de car?cter centr?fuga; es decir, lleva a las personas a alejarse las unas de las otras en lugar de a formar equipos. La capacidad para hacer funcionar los equipos de trabajo debe aprenderse. Y es dif?cil aprenderla».

A menudo, habilidades en las que una persona conf?a se sobreponen a s?lidas razones. Recuerden a Karl Wallenda, el famoso fun?mbulo circense. Durante muchos a?os, los Flying Wallendas encandilaron al p?blico con sus arriesgadas acrobacias. La gran amiga de Wallenda era su barra de equilibrio, que era ?til solamente cuando no hab?a corrientes de aire. Sin embargo, en 1978, cuando Wallenda daba su ?ltimo paseo por el alambre, una r?faga de viento hizo que su barra actuara como una vela, arranc?ndolo del alambre y haciendo que se precipitara al vac?o. Un esp?ritu competitivo puede haber motivado a los directivos al principio de sus carreras, pero, en el complejo ambiente de trabajo que predomina hoy d?a, el b?lsamo de la colaboraci?n puede muy bien ser el factor m?s fiable en el que hay que apoyarse.

No obstante, Ross no acepta la excusa de que la experiencia previa de los l?deres pueda impedirles trabajar equipo. «Si los chimpanc?s pueden aprender, tambi?n los consejeros delegados pueden hacerlo», afirma.

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